BAB II
PEMBAHASAN
1.
Hakekat
Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis merupakan aktivitas pertama dari rangkaian proses
pengendalian manajemen. Dalam bab ini, bagian pertama membahas karakteristik
dari perencanaan strategis, bagian kedua membahas teknik – teknik untuk
menganalisis dan memutuskan atas program – program baru yang diusulkan, bagian
ketiga menjelaskan langkah dalam proses perencanaan strategis.
a) Karakteristik Dari Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program – program yang
akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.
b) Hubungan Dengan Formulasi Strategi
Perbedaan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah
bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru,
sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan
strategi tersebut. Dalam formulasi strategi manajemen menentukan cita – cita
organisasi dan menciptakan strategi utama untuk mencapai cita – cita tersebut,
perencanaan strategis mengembangkan cita – cita dan strategi tersebut kemudian
mengambangkan program – program dan melaksanakan strategi secara efektif dan
efisien.
c) Evolusi dan Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis,
perencanaan tidak dijalankan secara terkoordinasi, dengan berjalannya waktu
manajemen menyadari bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit
diantara program – program alternatif yang ada, bukan eksplorasi angka
anggaran, fokus pada program melalui proses analisis dan diskusi informal.
d) Manfaat Perencanaan Strategis
Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran
Alat
untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat
e) Keterbatasan Perencanaan Strategis
Selalu ada bahaya perencanaan berakhir menjadi
pengisisan formulir, latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
Organisasi mungkin menciptakan departemen
perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis
kepada para staf departemen tersebut sehingga mengabaikan input manajemen.
Perencanaan strategis adalah proses yang memakan
waktu dan mahal
Intinya proses perencanaan strategis formal tidak diperlukan dalam
organisasi yang kecil dan relatif tidak stabil, dan tidak dapat membuat
estimasi yang handal mengenai masa depan atau memilih tidak memakai cara ini.
f)
Struktur dan
Isi Program
Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga
produk ditambah riset dan pengembangan, aktivitas umum administratif, akuisisi.
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Karena jangka
waktunya relatif panjang, maka hanya estimasi kasar yang memungkinkan.
g) Hubungan Organisasional
Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen dan cara mana proses
tersebut dilaksanakan dalam sebuah perusahaan sangat bergantung gaya dari CEO. Para perancang sistem harus mendiagnosis
degan benar gaya dari manajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut
sesuai dengan gaya itu. Dengan demikian manajer memungkinkan untuk
menginstrusikan stafnya memasang sistem yang terinci karena ia merasa tidak
nyaman menggunakannya.
2. Analisa Usulan Program Baru
Ide untuk program baru dapat muncul darimana saja CEO, staf perencanaan,
operasi dll. Usulan – usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau
proaktif yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. Karena
keberhasilan suatu perusahaan tergantung kemampuannya untuk menemukan dan
mengimplementasikan program-program baru dari berbagai sumber maka sistem yang
lebih fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan dibutuhkan. Sistem tersebut harus
menyediakan langkah – langkah selanjutnya dan evaluasi yang menyeluruh dari
hasil setiap langkah sebagai dasar untuk membuat keputusan pada langkah
berikutnya.
·
Analisis
Investasi Modal
Teknik – teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha
untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan
nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang
diperlukan (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan
antara arus kas masuk dan keluar. Sistem pengendalian manajemen sebaiknya
menyediakan cara yang teratur untuk memutuskan usulan yang tidak dapat
dianalisis dengan teknik kuantitatif. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan
usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Aturan tersebut juga berisi
pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan.
Sejalan
dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas
analisis rantai nilai dan pembiayaan
berdasarkan aktivitas. Rantai nilai bagi tiap perusahaan
merupakan seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap
bagiannya, mulai dari memperoleh bahan mentah dasar untuk komponen pemasok
sampai menghasilkan produk siap pakai serta mengantarkannya pada konsumen
akhir. Konsep rantai nilai menggarisbawahi tiga bagian:(1) Keterkaitan dengan
pemasok, (2) Keterkaitan dengan pelanggan, (3) Proses terkait dalam rantai
nilai perusahaaan. Pembiayaan berdasarkan aktivitas (activity-based costing),
meningkatnya komputerisasi dan otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan
penting dalam sistem untuk mengumpulakn dan memanfaatkan informasi mengenai
biaya. Dasar alokasi atau pembangkit biaya, untuk setiap pusat biaya
menunjukkan penyebab terjadinya biaya-yaitu, elemen yang menjelaskan jumlah
biaya dalam pusat biaya atau aktivitas berbeda.
3.
Analisa Program Berjalan
Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki
cara yang sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan.
Beberapa teknik analisis yang dapat membantu dalam proses ini, yaitu :
- Analisis
rantai nilai.
Adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan
yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen
sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Konsep rantai nilai ini menyoroti 3 bidang, yaitu :
·
Hubungan dengan pemasok
hubungan dengan pemasok sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik
perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan
dari kesempatan semacam ini dapat secara signifikan mengurangi biaya,
meningkatkan nilai dan keduanya.
·
Hubungan dengan pelanggan
·
Hubungan proses di dalam rantai nilai dari
perusahaan tersebut
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengetahui fakta bahwa aktivitas
nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi salij
bergantung.Tujuan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku
pertama-tama dari pemasok, melalui produksi dan ke pelanggan dengan biaya
terendah, waktu tersingkat, dan kualitas yang dapat diterima.
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkayan efisiensi
dari setiap aktivitas di dalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih
baik atas pemicu yang mengatur biaya dan nilai dari setiap aktivitas. Baik itu
efisiensi dari bagian dalam, bagian produksi, bagian luar.
- Perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas
Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrim telah mengarah
pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan
menggunakan informasi biaya.
Saat ini banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan
baku secra terpisah dari biaya produksi lainnya, dan mengumpulkan biaya
produksi untuk dept individual, mesin individual. Dalam sistem yang baru ini,
kata aktivitas sering kali dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu
biaya lebih sering dibandingkan dengan kata dasar alokasi. Dan sistem ini sering disebut dengan sistem
perhitungan biaya berdasrkan aktivitas (ABC).
Dasar alokasi untuk
masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya, yaitu
elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau
aktivitas itu, bervariasi.
Kegunaan dari informasi ABC adalah ketika digunakan dari proses perencanaan strategis, ABC dapat
memberikan wawasan yang berarti. Miosalnya ABC dapat menunjukkan bahwa produk
rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki baiay desain dan produksi yang
lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, dll.
4. Proses perencanaan Strategis
·
Meninjau
dan memperbaharui rencana strategis.
Selama satu tahun, keputusan yang megubah rencana strategis dibuat,
manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan
sebagai respons terhadap jadwal yang telah dutentukan, Secara konseptual,
implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan
dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Namun secra
praktis, sangat sedikit organisasi yang secara kontinu memperbaharui rencana
strategis mereka, pembaharusn melibatkan lebih banyak pekerjaan kertas dan
waktu komputer divabdingkan dengan apa yang sepantasnya menurut manajemen.
·
Memutuskan
Asumsi dan pedoman.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas
seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll.
Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk
memasukkan informasi yang paling akhir.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi berisi implikasi terhadap
pendapatan, beban, dan arus kas dari fasilitas operasi dan perubahan
fasilitas-fasilitas ini akibat membuka pabrik baru, memperluas pabrik, menutup
dan merelokasi pabrik. Kondisi-kondisi ini diperiksa untuk memastikan bahwa
kondisi tersebut berlaku saat ini, dan jumlahnya diperpanjang ke tahun
berikutnya.
·
Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit
operasi lainnya membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang
mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda darin yang dimasukkan dalam
rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung
alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer
unit bisnis membuat keputusan akhir.
·
Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya
menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan
dan pemasaran, produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat
menganalisis rencana ini secara mendalam.
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan
kesenjangan perencanaan, yaitu jumlah dari rencana – rencana individual tidak
mencapai tujuan korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut,
yaitu menemukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, melakukan
akuisisi, atau meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus
pada yang pertama.
·
Iterasi
Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari
beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam
asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis, revisi
tersebut lebih sederhana untu dibuat dibandungkan dengan penyerahan awal,
karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional,
ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena
memerlukan keputusan yang sulit
·
Tinjauan
dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat – pejabat senior korporat umumnya
mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada
suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir.
Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan
anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses
itu.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar